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失敗も辞さないで挑戦しろと語るリーダーの言葉は、頼もしく響く。
一年早くに船出した地域別事業会社全社ホールディング化のちょうど一年前の○五年四月一日に、JTB初の地域別旅行事業会社「株式会社JTB東北」（宮城県仙台市、資本金一億円）が設立され、営業を開始した。
観光資源の豊富な東北の地を再活性させ、首都圏はもとより、アジアを中心とした外国人の誘致に、地域と民間が一体となって取り組む「受地型旅行ビジネス」のモデル地域にしようという試みでもあり、鳴り物入りでスタートした。
これまでも子会社や新規店舗の増設によって、東北地方で拡大路線をとってきたが、在来支店の反発はことのほか強く、結果として、互いにエリアを食い合う構図になっていた。
以前は、東北六県の県庁所在地と郡山市にJTB直轄の支店があり、それ以外の都市には関連会社である旧株式会社JTB東北の傘下に二一支店があって、互いにしのぎを削っていたのである。
東北地方と首都圏との所得格差は大きく、内閣府が発表した県民経済計算では、○四年度の一人当たりの県民所得は、東京都が四五五万九○○○円（全国第一位）に対して、青森県は三五万二○○○円（全国第四六位）と、ニ倍以上の差がある。
東北県勢がワーストテンに三県（低い順に、青森、秋田、岩手）も含まれるのが現状だ。
不安に満ちた船出ではあったが、地元では「あの大企業のJTBが、杜の都に本店を移した」と、大歓迎を受けた。
本社所在地を仙台市にしたことで法人税収入のアップが見込めるうえ、地方都市や過疎地域の活性化に大きな弾みがつくと行政からも喜ばれた。
地域密着型に喜んだのは消費者や行政だけではない「よそ者」を容易に受け入れないと言われた東北の地で、地域密着型のセールスが功を奏し、地元常連客からも好評だ。
社長の高橋信は東北出身者で、営業マンに帯同してのトップセールスに赴くこともしばしばだという。
大手メーカーの工場誘致が活発化しているこの地域では、企業進出にともなう職場旅行や出張の需要が増加している。
地域色を活かした、柔軟な企画や営業が従来以上に可能になった。
東北は農業従事者が他の地域よりも多いため、昔から余暇を楽しむ余裕を見出しづらい地域性があった。
冠婚葬祭などを女衆が切り盛りするから、長期で家を空けることもままならない。
ハングルや中国語など多言語対応できる専用ホームページも開設し、韓流ブームや華流ブームを追い風に、芸能交流やイベントなども積極的に誘致した。
そのため、紅葉の季節ともなると、韓国、台湾などのアジア地域を筆頭に、世界各国からダイレクトに仙台入りする外国人旅行者が急増しているという。
こうした外国人観光客の増加が、東北の人里離れた温泉宿にあらたな息吹を送り込んでいる。
往路、復路ともに座席に無駄なく飛行機を飛ばせるとあって、双方向の企画は航空会社にとってもありがたいものとなっているのだ。
経済的な理由だけでなく、意識の部分でもその傾向の顕著な土地柄である。
ところが近ごろでは、農閑期（二月〜三月ごろ）ともなると、ハワイや沖縄など南の暖かいところへ向かう旅行者が徐々にだが増えはじめた。
仙台空港などを拠点に、チャーター機などを飛ばせば、JRを乗り継いで遠く成田まで出て行かなくてもいい。
海外旅行経験が浅くとも、仙台発着であれば安心感があるので、地元関係者にも歓迎された。
これまでチャーター便は、仕入れや企画の関係もあって実現しないことが多かったが、これを工夫して採算がとれるよう企画立案し、地元の「JTB東北」が営業努力をすることで、消費者、旅行会社、そして航空会社の三者にメリットをもたらすことができるようになったのだ。
また、「JTB東北」が仙台にできてからはキャンペーン商品などが組みやすくなり、「仙台の奥座敷」と呼ばれる秋保温泉などでは、客足も戻りはじめたという。
高級旅館などを営むある地元企業では、「以前は旅館の売り込みのため、わざわざ東京まで行かなくてはならなかったが、身近なところに会社ができて、物理的なだけでなく精神的にも楽になった」という。
このように地元の同業者とのアライアンスは、以前にも増して組みやすくなったようだ。
このように地域別旅行事業会社が地元に根づくのに、そう時間はかからなかった。
一方、地方への旅行需要はどうしても東京や関西圏が中心になる。
今後も、この傾向は変わらないだろうから、旅館側も定期的な売り込み努力を惜しまない。
従来の、旅行会社に頼るばかりの営業方針では、事業の発展がおぼつかないと判断する旅館経営者も増えており、多様化するニーズの中で協調の仕方にも変化が表れはじめているようだ。
このように、ひと足早い船出となった「JTB東北」は、○六年四月のホールディングの傘下に収まるころには、すっかり地場の産業として根づいていた。
の支店同士が競合し、互いに足を引っ張り合うようなケースも少なくなかった。
ターミナル駅に立地する大型の店頭型一般支店も、ほとんどの場合、団体旅行課が内部に組織されていたから、共食いの構図になっていた。
ボトムアップの企業風土があるとはいえ、あくまでも一支店単位でのことで、箇所長（現場の長、支店長を意味する）決裁では拠出できないような多額の予算をともなう大きな案件の対応に、スピード感を欠くきらいがあった。
同じ社章を胸につけていながら、「株式会社JTB」というより、「株式会社JTB○○支店」の一員という心意気で歩いて回る営業マンが多かったから、結果として他社に負けることも少なくなかった。
時代の流れの中で団体旅行が減少に転じはじめると、旧体制に限界を感じる社員も少なからずいた。
そこで今回のホールディング化を機に、蓄積された法人営業のノウハウや優良顧客、新規営業部隊を総括して一つの会社にし、分散していたエネルギーを一極集中させることにしたのだ。
このようにして、勝てる営業をやっていこうと旗揚げしたのが、「株式会社JTB法人東京」（東京都港区、資本金二億五○○○万円）である。
都内全域に拡がる団体旅行、海外旅行の専門支店や教育旅行専門支店、公務営業の支店、コミュニケーション事業部、国際交流センターなど計一二カ所を一つビルに集中させて、従業員数約九○○名の新会社にした。
社長の浅川徹は、○六年四月のキックオフ・パーティーで、「クリエイティブなプロフェッショナル集団の確立をめざし、法人営業を強化させる」と決意を語った。
セールスプロモーションやイベント事業、教育マーケットに対するソリューション事業なども営業領域に盛り込み、アグレッシブな事業展開を図る。
さらには人材開発、人材育成にも注力することを命題に掲げた新しい組織の誕生だ。
クライアントにとってのべスト・ビジネスパートナーとしてあるべき人材の育成は、今後への重要な投資といえる。
JTBグループとしての横断的な集合教育とは別に、独自の社員教育制度を確立し、「社員個々の意識向上やスキルァップを積極的に導入し、現場に役立たせたい」と浅川は語る。
とりわけ「″支店“での結束に向かっていた従来のようなエネルギーを、会社へ向かわせることで、レバレッジ効果の増大がめざましい」と語るのは、K氏常務取締役マーケティング部長だ。
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